報業改革與其他領域的改革相比，無疑具有更大的難度。因為報業在一般情況下，日子過得基本可以，在整個社會中生存狀況和生活水平處在比較好的位置上，求變的動力不足。
當年農村改革是自下而上的，農民和農村基層干部迫切希望改革，主動自覺地探索改革。因為當時的農村和農民生存狀況迫使農民和農村基層干部認識到，只有通過改革，才能擺脫貧困。不贊同農村改革的領導干部被批評為“頂門桿”。
企業改革當初也有主動性，也是自下而上推動的。計劃經濟體制下的企業不是企業，只是一個個車間，企業應該具有的權利基本沒有。改革能使企業獲得一定的自主權，企業職工可以得到立竿見影的好處。因此，企業改革初始階段是比較容易推動的，到了比較深入階段也遇到了巨大阻力。這種阻力主要來自企業員工和企業管理者。在這時，企業改革已經從自下而上轉變為自上而下。
報業改革是從改革已經進入攻堅克難階段開始的，與農村改革和企業改革起始階段具有很大不同。報業改革一開始就是自上而下推動的，改革動力主要來自上面而不是下面。《中國汽車報》的改革也是這樣。是人民日報社的推動，促進了《中國汽車報》的改革。《中國汽車報》在改革上獲得的進展，有自身積極努力的因素，但是，從根本上講是人民日報編委會主導推動的結果。這種自上而下的改革最終一定會使改革的主體由被動改革變為自覺改革、堅定改革。
改革促進觀念轉變 觀念使改革自覺
《中國汽車報》的改革到目前為止，走出了三大步。第一步是，1998年~1999年時，按照中央的要求，在國家機械局撤銷時，加入《人民日報》。表面看，這一步似乎與改革關系不大，只是資產和隸屬關系從當時的國家機械局劃轉到《人民日報》，屬行政劃撥性質。但這正是《中國汽車報》自上而下改革的開始，沒有這一步就不會有后幾步，《中國汽車報》的改革也不會這么順利。當年，絕大多數行業報都不愿意加入黨報，因為在原單位有強大的行業資源可以直接依賴，有人給錢給物，搞發行做廣告有行政資源支持，不費心不費力，有錢花又有行政級別和地位。在這種情況下，行業報怎么可能愿意到黨報呢？到目前為止，依托政府部門的行業報依然延續著這種生存方式，市場競爭的壓力承受得不多。回過頭看，當年不愿意加入黨報的行業報，十幾年過去了，發展得并不順利，有的已經到了難以維系的地步。《中國汽車報》當年在行業報群體中的地位不高，排在中下游水平。現在我們可以自豪地說，當年我們選擇加入《人民日報》是十分正確的，最有力的證明就是我們已經成為行業報群體中的領跑者，基本實現了中國第一、世界著名的戰略目標。有人說，《中國汽車報》能發展到今天這個水平，是因為趕上了汽車行業大發展的好時候，這種說法只說對了一半，行業報發展的基本條件是有一個比較大的行業。但是，從全世界范圍來看，中國的很多制造行業都具有規模巨大、發展迅速、市場活躍等特點。可是，并不是每一個有這些特點的行業都成長出了一份好的行業報。面對汽車行業的也不僅有《中國汽車報》，當時有不少汽車類報紙，而且有的當時發展狀況比我們還強一些。后來，發生了變化，重要的主觀原因是我們加入《人民日報》后，管理體制發生了本質變化，徹底擺脫了行政權力的直接支配，成為黨報體系中的媒體，做到了既在行業中又在行業外，形成了《中國汽車報》獨特的競爭力。
第二步是加入《人民日報》后大力推進了機制改革。從2000年開始，《中國汽車報》對用人機制、分配機制、辦報機制、經營機制、行政管理機制進行了全面改革，按照《中國汽車報》的實際，基本形成了一套符合自己特點的運行機制，為轉企改制奠定了基礎。今天講起這些機制改革似乎很平常，但當年確是十分艱難的。沒有敢于碰硬的精神，是做不下去的，當然，更重要的是體制的保障。
第三步是轉企改制。《中國汽車報》的轉企改制方案是由人民日報編委會高層設計決定的，動力主要來自編委會，執行也是編委會逐項謀劃安排的，我們認真執行，取得了平穩順利的效果，成為行業報中第一個按照轉企改制要求全面完成的報社。
這三步改革也是三次觀念轉變，更是深化對改革認識的過程。從國家機械局到《人民日報》使我們認識到行業報改革首先要回歸行業報屬性，行業報不能成為行政機關的附屬物，機關辦報從根本上扭曲了行業報的功能。轉變機制改革使我們看到了改革的希望，認識到了早改早主動的好處，堅定了改革的信心，增強了改革的自覺性。轉企改制使我們看到了做大做強的根本出路。現代企業制度是保證我們走好走穩走遠的基礎。觀念的轉變，使我們成為主動改革、自覺改革的踐行者。
改革促進發展 發展使改革堅定
改革不是目的，改革促進發展才是目的。檢驗改革是否成功的根本標準是發展。發展是一個全面的概念，不僅是增長曲線、財務數據，還應有品牌價值、傳播影響力、人才隊伍等。《中國汽車報》的改革有力促進了發展。改革前，《中國汽車報》的年收入僅有1500萬元，66名員工，只有單一的一張報紙。改革后，《中國汽車報》的年收入已經近3億元，300多名員工，擁有了5本雜志以及多樣性的新媒體群和延伸業務。改革前，《中國汽車報》經常受到原行政管理部門的批評和整頓，當時國家機械局的一位負責人曾直言，不愿意與《中國汽車報》打交道，《中國汽車報》在業界和社會上口碑不算太好。改革后，《中國汽車報》從未出現過新聞宣傳險情和事故，品牌提升很快，汽車業界把《中國汽車報》當做第一汽車媒體，《中國汽車報》成為中國汽車工業協會、中國汽車工程學會、中國汽車經銷商商會的副理事長單位。改革促進了發展，發展的成果也讓全體員工看到了改革的威力，享受到了改革和發展的好處。改革從自上而下的推動變成了上下一致的行動，改革的堅定性增強了。
改革破解難題 難題轉化為改革機遇
《市場報》成功改辦《中國能源報》，《中國能源報》完成轉企是人民日報編委會用改革破解難題，再把難題轉化為改革發展機遇的成功案例。2008年奧運會開幕前夕，人民日報社開始啟動《市場報》改革。張研農社長親自做了動員，何崇元副社長直接指揮，打響了《市場報》改革攻堅戰。《市場報》本身是改革的產物，但由于改革中途的停滯，使本來領風氣之先的第一份經濟報陷入絕境。《市場報》的失敗告訴我們，改革必須從根本上進行，必須建立起具有內在創造力、修復力、約束力的體制機制。沒有先進的體制機制即使取得了一定時期的發展，創造了一段輝煌，也不可能持久，更談不上建立百年基業。
《市場報》靠改革破解了難題，也靠改革把難題轉變為新的改革機遇和發展機遇。不謀改革之策，不走改革之路，《市場報》難題難解，《中國能源報》機遇不會這么快被我們識別并牢牢抓住。《中國能源報》的創辦過程是一個處理《市場報》難題的過程，更是改革的過程。處理《市場報》難題和創辦《中國能源報》交織在一起，難題難點集中在一起，工作著力點應放在什么地方，切入點應選擇在哪里？最終使這些復雜問題得到根本解決的是轉企改制。《市場報》從創辦之初的成功走向失敗的根本原因是體制機制，舊的體制機制使《市場報》喪失了一次又一次發展和重新振興的機會，直至走到盡頭。抓住了轉企改制，就抓住了中心，抓住了要害，復雜問題就簡單了，陳年老賬就清楚了，矛盾的主次就分清了。今年6月1日是《市場報》改辦《中國能源報》三周年。三年過去了，《中國能源報》從無到有，從小到大，已經成長為中國能源行業最具影響力的國家媒體，以報紙為主體，與網絡、手機等新媒體共同構成傳播途徑，以中國能源經濟研究院為理論支持平臺，以會展、論壇、科學研究為品牌推廣手段，打造出了一條傳媒全產業鏈。
改革促進能力提高 能力使改革持續
改革的成果直接顯現在增長曲線上，這是人們經常提及的，也是人們對改革成敗的最直接評判標準。其實，改革更重要的作用是使我們的能力得到了大幅度提高。能力是一個企業的生存之本、發展之本。過去，我們作為行政部門的附屬物，具有利用行政權力和行政資源的便利條件，具有執行行政指令的能力。我們把這種能力稱為亞行政能力。這種能力在計劃經濟體制下是管用的、有效的，但在市場經濟條件下則完全失效。在沒有一分錢事業經費和行政投資的情況下，我們要完全靠自己的力量去擴大發行量，去爭取客戶的廣告訂單，去讓每一位員工的收入能保持穩定增長。改革把我們推入到市場海洋，有風浪，有險情，更有廣闊，有寶藏。風浪錘煉了我們駕馭市場的能力，險情增強了我們化解風險、正確決策的能力。從亞行政能力轉換到市場能力，不但使我們能在市場競爭中處于有利地位，獲得收益，更使我們具有了持續改革創新的能力稟賦。改革創新深植于企業的骨髓，成為企業的基因。
改革優化人才結構 人才使改革平穩
改革的最大難點是人，改革的主體也是人。改革對象表面上是事業體制，實質是人的身份。事業人還是企業人，在管理方式上目前仍然有很大不同，在人的心理感受和情緒接受上也仍然存在一定的反差。老體制下，人的情緒穩定，心里踏實，競爭的風險、市場的風險對事業人影響不大，沖擊不強烈，利益聯系不緊密，敏感度不高。新體制下，企業的盈虧將直接關聯到每個企業員工的切身利益，生存風險、預期風險接踵而來。因此，事業體制下人員難流動，甚至不流動；用人難上下，甚至沒有上下；收入難區別，甚至沒有區別。改革打破了這一切，也開啟了人才結構優化之門，適應者跳龍門，不適應者被淘汰出門，或另入新門。人才動態優化的機制開始形成并發揮巨大效力，一流人才開始流入，有用人才開始無障礙被吸納。
《中國汽車報》改革前的66名事業身份的老員工，極少數流走了，絕大多數選擇了更加適應自己的崗位。大批優秀青年人才加入到《中國汽車報》。人才的優化不僅滿足和促進了發展，也保證了改革的平穩。在《中國汽車報》推行一系列改革措施過程中，無阻力接受的人數絕對超過有阻力的人數，支持改革，主動自覺參與改革的力量占據了主導和控制地位，不但保證改革平穩順利進行，而且在不斷促進和推動著改革向縱深發展。這種局面是改革始終堅持以人為本換來的。改革之初，一些改革也曾經使少數員工產生巨大抵觸情緒，但我們冷靜下來思考，情緒沖動的員工的訴求是有道理的，也是基本合理的，反過來看我們自己的具體做法，是存在不細致、不耐心、不周密問題的，尤其是對一些年齡比較大、體力精力走下坡路的老員工的保障性安排不夠。再看一下國家關于文化改革的政策是優惠的，對難點問題是有說法的，是我們沒有把政策用足用好用到位。后來，我們汲取教訓，盡最大努力把政策方案制定好，并且十分注意讓員工直接參與各項政策的討論和落實，讓員工成為了解政策，執行政策的主人。
