一、組織變革的基礎都在于“人”

2012年5月18日，騰訊CEO馬化騰將一封名為《擁抱變革、迎接未來》的郵件發給全體員工，宣布對公司的組織架構進行調整。上一次調整還是在2005年，馬化騰希望通過這場新的組織變革，更好地挖掘騰訊潛力，擁抱互聯網未來的機會。

馬化騰在郵件中寫到：2005年進行組織架構調整的時候，全公司只有兩千多人，經過七年的快速發展，騰訊的人員規模已是當年的7倍，很多BU（業務單元）的規模都大于2005年整個公司的規模，并且可預期還有更多的同事會加入。當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。如何克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？我們需要從“大”變“小”。

騰訊高級副總裁、騰訊高級副總裁、負責人奚丹說，“人不是雇員，也不是生產力，而是騰訊最有價值的資源，是騰訊的第一財富。”任何組織變革的基礎都在于“人”。騰訊在業務上的彪悍發力，背后是大量高素質員工和強大的人力資源培育體系的支撐。

2005年的架構調整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：一是騰訊全體員工都配有期權，這在那個年代很罕見，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態”；二是騰訊早期用戶迅速增加卻沒有盈利模式時，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節衣縮食”，甚至做幫別人建網站之類的零活。

事實上，騰訊上一次架構調整，正是一次人與業務并行的資源調配。騰訊不僅在產業層面考慮如何在專業分工的基礎上，在每個領域扎得更深；同時它直接將優秀人才的發展空間設計在調整框架內。結果如你所知，這樣的架構成就了騰訊此后六七年在各領域的高速發展。

騰訊這一次架構調整的具體內容對外界來講仍是懸念，但理念調整已經完成。<span style=”color: rgb(192, 0, 0);“>2011年之前，騰訊的管理理念有四條：關心員工成長、強化執行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束�，F在的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關心員工成長，無所不至的“關懷”。

“人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產品方面有“一切以用戶價值為依歸”理念，在招人、用人方面也體現出人本的價值觀。

二、騰訊選人用人的標準

中國大互聯網公司中，騰訊是校園招聘比例較多的一家。這其中肯定有創業時期難以找到足夠專業人才的歷史原因；但上市至今，騰訊依然刻意保持50%的校招比例。它愿意為那些有想法的年輕人提供機會，只要行政資源允許，會盡可能讓每一位應聘者都得到筆試機會，并在招入后盡可能地培養他們。當然，在選人上，它會刻意去尋找那些認同騰訊價值觀，并熱愛互聯網的年輕人。

“騰訊不會為短期目的而招聘，一旦招聘對象進入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹說。這些要求同樣適用于那些高層次的稀缺人才，騰訊不歡迎短期“逐利者”，無論他的專業水平多高。倘若一個人要進入騰訊，往往要經歷幾輪面試，不僅有分管領導，還要和團隊內的成員交流業務—他們要考察新人是否能和團隊和諧相處。

“如果你不熱愛互聯網，沒有理想，真的別來騰訊，在這里工作挺艱苦的。”一位HR負責人常這樣對求職者說。

騰訊具有一種自發的行進動力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產品氛圍中。讓員工心無旁騖的前提是，騰訊幫他們解決了大部分“世俗”問題。

三、騰訊“無所不至”員工福利

在業界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說，“騰訊員工的收入應該和騰訊在業界的地位相匹配。”每年，人力資源都會對各崗位的薪酬水平做調研，并做出相應調薪方案，讓騰訊始終保持具有競爭力的薪酬。對員工來說，他們只需工作努力，自然會獲得滿意的收入，無須為此患得患失。

生存之上是安全的需求。這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無所不至”。到去年，福利體系已經蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過調研發現剛畢業3－5年員工離職率較高，主要原因就是買房壓力，“我們相信員工未來一定有能力安居樂業，只是在剛畢業的3－5年，特別是高房價的大環境下會有壓力，很多人覺得現在不買，以后更沒機會買了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買房，他就會安心工作。”這正是騰訊“安居計劃”出臺的背景。

“福利”還體現在公司對員工生活細節的照顧：每晚保安會推著餐車將加餐送至員工辦公桌前；北京辦公室地處市中心繁華地段，依舊有通往各大住宅區的班車，每當下班發車時，浩浩蕩蕩；還有，騰訊提供各類免費運動場所，甚至將班車開到運動場門口。滿足了生存和安全需求，員工們開始尋找愛與歸屬的社交需求。

從加入騰訊開始，一系列相關計劃就開始運行。騰訊的入職培訓不僅是“教化”，還包括很多社交內容，新員工會被分組完成各類任務，既促進團隊合作，又培養主動工作意識。此外，新員工還會被指定一位老員工“導師”，導師負責解答在騰訊的任何問題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問題。

騰訊還推出了“健康加油站”項目，在公司內設有問診室，返聘了很多退休醫生。他們還開通了一條7×24小時專業醫生值守的400熱線電話，員工和員工家屬都可以撥打。工作壓力大了，和上級發生矛盾了，郁悶了可以求助；太太懷孕了，不知道如何照顧，也可以求助。

對于最高層次的“自我實現需求”，在騰訊，是通過TTCP（技術職業發展通道管理委員會）完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在TTCP那里，技術人才被分為六個級別，從T1（工程師）到T6（首席科學家），每個級別的職員都會得到詳細有效的提升培訓計劃。當然，做技術不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類職業通道體系，在騰訊學院設有學分制培訓計劃—就像大學中的選修課，員工憑特長和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術、設計、產品、市場等內容。

四、HR要像產品經理一樣工作

HR能像做互聯網產品經理那樣工作嗎？奚丹的回答是：“能！”

在他看來，人力資源不是管理，而是服務。人力資源部門和騰訊業務部門一樣，理念是“一切以用戶價值為依歸”。

騰訊要求人力資源部門把“用戶”識別到“人”。比如在招聘環節，用戶就是具體業務部門的負責人；制定薪酬福利時，用戶就是騰訊員工。

騰訊的業務體系內流傳著一句話，“真正的用戶需求是說不出來的”，產品經理要有將需求具體化的能力，人力資源部門亦然。

HR用做互聯網產品的方式為來自業務部門的面試官提供招聘工具。當業務部門提出用人需求，人力資源部門首先會在公司內選擇三個以上優質員工樣本；然后再建模、掃描，分析導致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對數字敏感、善于學習等。然后再對這些成功因素倒推并具體到行為，再根據行為制定出面試問題，最后在問題后附上可能的答案并給出分值。

而當遇到和員工相關的事項，人力資源部門都會進行調研，甚至新建辦公樓女衛生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢員工意見。每有新項目開始，員工的RTX系統內就會出現問卷，能隨時看到結果。“只要意見得以快速落實，員工主動性就高；此外員工有自主選擇權，沒興趣的問卷可以不回答。”上述HR負責人說。

他們還會把握尺度，避免員工因問卷太多陷入新的麻煩。此時，騰訊的產品把握能力再度派上用場，問卷只會定向發給相關員工。

五、石頭記的“瑞雪”行動的啟示

深圳騰訊總部，窗外就是馬化騰的母校深圳大學。有員工說，騰訊氛圍像一所大學，純美。很多人愿意一直工作在騰訊，因為這里很“有愛”，相對紛繁困擾的社會，這里更像個世外桃源。

對于社會上一些不良現象，騰訊無能為力，但在公司內部，騰訊希望能將這些逐漸凈化。

在騰訊，時而，你會聽到他們表揚他人“你真瑞雪”，或是批評“這不瑞雪”。瑞雪，是騰訊倡導的一種生活方式，于2006年推出。因為瑞雪一方面代表著“兆豐年”的美好前景；另一方面，瑞雪能凍死細菌和害蟲，象征棄惡揚善。

當年的瑞雪項目是杜絕“逆乘電梯”。為此，他們召集了很多熱心員工，作為“瑞雪使者”，戴著一個小值班袖標站在電梯口請大家排隊�，F在騰訊各處，員工都會自覺排隊。

騰訊HR負責人說，“瑞雪關注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環境里相互信任相互尊重。不把那些對社會的焦慮和抱怨帶到工作中來。”

“瑞雪計劃”也在不斷升級。從最初的文明乘梯、文明排隊等社會內容，已經逐漸演變到職場內容。今年瑞雪的主題將針對組織效率提升，號召“瑞雪會議”，減少那些無聊而冗長的會議。

后記：騰訊是中國互聯網的特例。穩定而有競爭力的團隊是騰訊強大產品開發能力和盈利能力背后較少人知的傳奇。在高管層面，它是中國老牌互聯網公司中唯一沒有出現過劇變的一家，五位創始人至今還有四位在職，離任者曾李青則以“終身名譽顧問”的身份留在騰訊網站上的管理團隊名單中。