您可能面臨的挑戰(zhàn)
領(lǐng)導(dǎo)力是根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展和變革需要，在復(fù)雜多變環(huán)境下，管理者通過不斷學(xué)習(xí)和綜合運用自身特質(zhì)、知識、技能等各種資源，有效解決問題，達成和提升組織績效的能力和行為。
經(jīng)過多年對國內(nèi)外理論和最佳企業(yè)實踐的研究，康柏思發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)存在以下幾個領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)發(fā)展的誤區(qū)：
(1)有能力無績效。過于關(guān)注管理者通用領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展，而忽視與實際績效的關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)內(nèi)容與工作實際無法緊密鏈接;
(2)有個體無組織。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力提升按照其個人喜好或者崗位需求決定，而與組織的戰(zhàn)略與核心挑戰(zhàn)無關(guān)或者相脫節(jié);
(3)有培訓(xùn)沒實踐。管理者在相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目中可以學(xué)習(xí)到相關(guān)管理理念、方法與案例，但始終處于“紙上談兵”狀態(tài)，未與實際工作應(yīng)用進行有效結(jié)合;
(4)有實踐沒反思。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，有些企業(yè)意識到了“行動”的重要性，但一味強調(diào)“行動”，追求行動的結(jié)果，卻沒有及時放慢腳步進行反思，忽視了通過質(zhì)疑反思促進心智模式的轉(zhuǎn)變的學(xué)習(xí)機會;
(5)有發(fā)展沒匹配。某些管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)課題時，雖然發(fā)展了部分領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，但不能有效發(fā)展組織和崗位所需要的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。
康博的解決方案
對于管理者而言，晉升僅僅意味著他有資格站在新的平臺上開展工作，這并不意味著他能夠在新的管理崗位上持續(xù)成功�？偨Y(jié)大量的咨詢實踐，我們把管理者在一個崗位上的發(fā)展劃分為三個階段：新任期、成長期和成熟期。在每個階段，管理者面臨的挑戰(zhàn)差異很大，培養(yǎng)重點也有所不同。
1.流程(如下圖所示)
(1)從企業(yè)戰(zhàn)略與文化出發(fā)，建立符合企業(yè)實際情況的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型;
(2)通過人才盤點，篩選出符合組織發(fā)展要求的各管理層級的關(guān)鍵人才;
(3)利用康柏思領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模型培養(yǎng)篩選出來繼任者，使他從受訓(xùn)者到實踐者，最后成為傳播者，達到“知，信，行”的效果;
(4)經(jīng)過一段時間的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，企業(yè)需要再次進行人才盤點。如果之前選出的繼任者表現(xiàn)符合標(biāo)準(zhǔn)則可接受下一階段更高層次的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，若不達標(biāo)，則需在崗觀察或者淘汰;
(5)最后，繼任者接受了第三階段的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)后，若表現(xiàn)符合晉升標(biāo)準(zhǔn)，則可進入更高一級別的崗位進行培養(yǎng)。
2.領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目
根據(jù)康柏思的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模型(KBA模型)，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目有三個模塊：培訓(xùn)，實踐和傳播。其中培訓(xùn)是觸發(fā)管理者的意識，讓他從不知道到知道;實踐是為了改變管理者的行為，讓他從認同到會做;傳播是為了固化管理者的行為，讓他從堅定到習(xí)慣。
收益
1.解決領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目與績效目標(biāo)和實際問題相關(guān)性差的問題，引起組織與學(xué)員的興趣和投入，提升培訓(xùn)效果;
2.從培訓(xùn)到實踐，最后到反思傳播，改變員工心智模式，使真正杰出的人士與眾不同，成為終身學(xué)習(xí)者;
3.廢除單環(huán)學(xué)習(xí)模式，改變領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的惡性循環(huán)，提升培訓(xùn)的投資收益率，改善組織績效;
4.系統(tǒng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃，專注于長期目標(biāo)，解放人才發(fā)展部門，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
