市場已經處于飽和狀態，而惠普也未能采取相應的策略將康柏很好的融入惠普，此次的創新之舉不但未給惠普帶去期望的新活力，反而帶來的是一時企業方向的迷失。而IBM則清晰的意識到電腦市場有限的利潤空間，將目光聚集到了軟件開發這個科技領域的高利潤市場，大膽的將曾為其帶來巨大收入的個人電腦產品部門出售給了聯想。之所以可以存活超過100年，IBM的對市場客觀的-全球品牌網-分析，對自身優勢和核心競爭力的堅持，為其大膽的創新之舉奠定了成功的基石。

　　回看國內“老牌企業”，“健力寶”曾連續10年占據中國軟飲料年銷量第一的寶座，這個在中國飲料市場名噪一時的品牌，卻因為盲目多元化的創新模式而漸漸沒落。根據《營銷三維論》中的核心競爭力論，劉杰克老師認為，健力寶未考慮企業內部的資源合理配置，盲目的將品牌延伸至地產、醫藥、甚至是快餐領域，這一系列“自廢武功”的舉動使其“主動”放棄了自身的核心競爭力，即打造了多年才在飲料市場取得的優勢地位，逐步淪為企業非主營業務的配角。這種對企業品牌組織結構近乎于毀滅性的創新，砸掉了“健力寶”的金字招牌，品牌也未能繼續存活。

　　綜上所述，劉杰克老師認為，老牌企業終會經歷發展的起伏期，甚至衰落期，而在當今激烈變化的市場環境中，這個歷程可能會變的更短，留給企業做出應對策略的時間也會相應更少。老牌企業只有始終存有危機感，以積極和及時的態度面向市場趨勢的轉變，以企業內部條件為依托，以市場外部環境為導向，根據自身實力以及客觀市場環境等因素作出合理的創新舉動，才能得以延續其生命力，使企業不斷煥發出新的生機！