現在有人在網上天天喊爆品、爆品、爆品。與這概念齊名的還有尖叫、極致、無敵，非常搶眼。

就像當年雀巢咖啡進入中國市場，天天做廣告，雀巢咖啡，滴滴香濃，意猶未盡，味道好極了。叫得人心煩，就喝一口吧，結果上癮了，雀巢咖啡就成了爆品。

今天我就想跟大家說這個事。不要以為聽了課，你就能弄出爆品。課聽多了只會上癮。成為爆品的一定是別人的課，而不是你的產品。

先說一件陳年往事。1997年，我申請破格教授。評委中有一教授提問，你認為企業中最重要的事情是什么？當時我覺得這問題問得太突然，也太簡單，隨口說了句“不知道”。那位教授鄭重其事的告訴我，是產品。我心想，傻瓜都知道。

產品是企業中的一件事嗎？產品是企業中各種事情的一個結果。你還不如告訴我，利潤最重要。想必那位教授知道德魯克這個人，不敢說出這個話。德魯克說過，利潤只是一個結果，利潤甚至不是一個目標。

所以，爆品是一個結果，不能拿結果直接來說事。

按照德魯克一貫的思維方式，你得首先告訴大家，中國的大多數企業，為什么做不出好產品？為什么做不出性價比叫絕的產品？障礙在哪里？原因是什么？然后，你再告訴大家應該如何針對原因，克服障礙，找到解決問題的辦法。

在爆品大師那里，似乎中國人缺少的是爆品意識，似乎只要把觀念一轉變過來，爆品就產生了。

中國人喜歡說這么一句話，只有想不到，沒有做不到的。我總覺得這句話說反了，一個人要是沒有在一個領城中堅持十幾年艱苦卓越的努力，不可能有什么見解的。這是德魯克說的話。一個人只是想到了而做不到，等于不知道。這是王陽明說的。

中國企業家真的缺爆品意識嗎？他們中的許多人，夢寐以求的就是，如何生產出一款適銷對路的產品；每天盤算和琢磨的是，如何使自己的產品引爆市場，紅遍天下。所謂一招鮮，吃遍天。

對這些老板而言，他們真正的剛需，高頻，痛點，就是生產出一款爆品。求之越切，痛之越深。弄不出爆品，聽聽課也不錯，聊以自慰。

我再給大家講一件陳年往事。本科我是學生產管理的。我學習過紡織、機械、冶金、電力、化工、船舶、食品等傳統產業的作業過程和工藝流程。

研究生是學研發管理的，博士生是學人力資源管理的，營銷是自學的。

我有資格說，好的產品涉及到三個元素：真，善，美。

真就是真理。對企業而言，就是產品的研發能力，以及所掌握的技術與人才。包括你對技術資源和人才資源理解和了解程度。

善就是善良。對企業而言，就是把握市場需求的程度，以及為市場做貢獻意愿的強弱。

美就是藝術。對企業而言，就是藝術與文化的底蘊，以及體現在產品上的藝術美感、品味或品格。

自從聯想提出“貿工技”的戰略道路，至今已經有30多年時間了，結果如何？眾所周知。西方人依然控制著微電子技術的研發領域。

從巴黎統籌會議開始一直到今天，西方社會努力在做的事情，就是對中國的技術封鎖。

日本民間人士，都有這樣強烈的意識，要在技術上領先中國保持50年。我在北海道釧路認識一個日本人，帶我去參觀他的小木屋，說這些樹都是他爺爺種下的，不是每個日本人都蓋得起這座木屋的。他接著說，如果中國人都想蓋這么一座小木屋，全世界的樹都不夠。

從那個時候我就知道了，生存競爭依然是這個地球上的至上法則。如果每一個中國人都過上美國人的日子，4到5個地球都不夠。忘了是誰說的。

這里沒有是非但有因果。在這種背景下，在這種技術封鎖的背景下，如果你不能像華為一樣努力，你在技術上根本沒有一席之地，無法跟人分庭抗禮。

華為《基本法》上是怎么說的？依靠鍥而不舍、點點滴滴的努力，成為世界級公司。其中包括與狼共舞、與人周旋。相比之下，爆品的思維，失之偏頗，與華為的境界及意識，大相徑庭。我們真正需要喚醒的是國人臥薪嘗膽、自強不息的意識。依靠鍥而不舍、點點滴滴的努力，強化我們的工業技術基礎。

盛田昭夫說，技術才是這財富的真正源泉。因此技術也就成為一種稀缺資源。誰控制了核心技術，誰就對產業價值鏈有話語權，有支配力和影響力，有議價能力。

如果我們觸摸不到核心技術，我們在這個領域就沒有資格與西方人共舞。

于是乎，諸多企業賺錢的邏輯就變得簡單粗暴，即依靠技術引進、生產線或設備引進和產品引進，直接參與市場競爭，可謂“重復引進，一哄而上”。然后，通過迅速擴大產能和產量，降低成本，降低售價，提高市場份額。

最終引發同質化惡性競爭而不能自拔。可以說，諸多競爭性行業，30多年來就干了這么一件事，即規模化外延擴張。

啰啰嗦嗦講了這么多廢話，就是想告訴大家，爆品的概念，迎合了繼續規模化外延擴張的企圖心。

對中國企業而言，規模化外延擴張的方式已經走到盡頭。也許爆品能使外延擴張得以延續。那只是暫時的，一過性的。不是根本性的，方向性的。過多地強調保平，會使我們的企業迷失方向。

企業的方向在于擺脫外延擴張的方式，努力夯實工業技術基礎，逐漸轉向內涵式發展方式，這是正道。張維迎告誡大家，不要利用人性的弱點掙錢。

過去的時代，我們可以靠爆品或制造爆品，圈住經銷商和零售門店網絡，迅速形成強大的工商聯盟，形成并深化工商之間龐大的一體化關系體系。

可口可樂的案例，充分證明這一點，工商之間的利益關系是可以持續的。可口可樂公司用30%的銷售收入，去影響消費者，讓消費者以為100年前喝可樂是時尚，100年后喝可樂還是時尚。大規模的工商合謀關系，由此建立并得到強化。

現如今，已經是互聯網時代了，市場爭奪的重心，從經銷商轉向消費者。企業與消費者之間的供求一體化關系很難維持。企業和消費者之間，存在的天然的對立，這就是生產的效率與消費的效用之間的對立。爆品管得了一時，管不了一世。

企業必須從根本上改變工業化以來的產品思維，即通過標準化的手段，把產品原型變成機器可以加工的商品，然后量產量銷。

企業必須站在消費者主權的立場上，依靠組織與管理能力，成為產業價值鏈的組織者，和產品與服務的采購者。

這就意味著企業必須要有控制技術和掌握技術的核心團隊，由此才能整合供應鏈網絡的力量，搭建第三方技術和第三方產品平臺，才能持續為消費者生活方式中的某個部分做貢獻。所謂跨界。

否則，企業只能在消費者生活的表層上，或在無關緊要的缺乏技術含量的方面，構建一個商務型的社區。

這樣我們就能解釋，現在很多火爆的社區商務，為什么都集中在倒買倒賣的層面上。

除此之外，有點技術含量的社區，差不多也就是集中在嘀嘀打車這一類的軟件產品上，或者像小米手機這樣的供應鏈非常開放的產品上。

“善”就是善待消費者。中國企業更多的是產品代言人，而沒有消費者代言。沒有人為消費者代言，站在消費者的立場上對企業各部門說話，站在消費者立場上對企業說“不”。

這肯定不是企業的本意，不是一個有良知和良心之人的本意。何況市場導向的觀念已經流行了很多年了。用得上古人的一句話，非不為也，不可為也。

到底是什么障礙著企業不這樣去做呢？是工業化以來，產品經濟的思維以及大量生產方式，障礙著本土企業去善待消費者。

受早期工業化及產品經濟思維的影響，企業努力開發產品原型，然后借助于工業標準化的手段進行量產量銷，謀取規模經濟收益。

中國很多企業老板不明白的是，工業化早期的這種思維和做法的有效性，是有歷史條件的。這就是不成熟的市場和成熟的產品。

企業只需要把成熟的產品，經過老百姓生活檢驗的產品，拿來進行規模化生產，以降低成本和售價，就可以打開大眾消費市場，獲取規模收益。

在西方，早年的一些企業老板，會努力挖掘人類歷史上積攢下來的那些精品，如鍋碗瓢盆，桌椅板凳，服裝鞋帽，把它作為工業產品的原型，借助于工業標準化的手段，以機器代替人力，進行大規模生產，降低成本和售價。

那時的老百姓或消費大眾，對皇親國戚，達官貴人，殷實人家使用的東西心儀已久，就是沒有錢購買。他們的消費或需求是不成熟的，對廉價的工業品保持熱誠的態度。

中國改革開放以后，本土企業也遇到了這樣的黃金時期。只要依靠簡單引進，包括引進產品，引進生產線，就可以規模化量產量銷，獲取利潤與財富。

可是好景不長，消費者越來越挑剔了，市場成熟了。他們追捧的不再是廉價的工業品，降價促銷對他們來講已經很麻木了，除非你不要錢，我會考慮考慮，要不要去用用你的產品。如果是386，486這樣的電腦，白給我都不要，懶得去拿。免費送到家，我都嫌沒地方放。

消費者需要的是生活方式，需要的是能夠滿足生活方式需要的產品與服務。

一句話，今非昔比，企業面對的是，成熟的市場和不成熟的產品。

面對這種迅速逆轉的環境，面對這種急轉直下的形勢，大部分企業是束手無策的。

專家學者在說什么市場導向，顧客是上帝，已經沒用了，沒人聽得進去了。誰要斗膽跑去企業，講科特勒那套東西，準被人哄出來。

其老板一定會說少廢話，要不你來干干，我這大規模的生產線，怎么轉向市場導向？

專家學者也得活下去啊，他們也得要掙錢養活呀！真有聰明的專家學者，腦子終于轉過彎兒來了。發現小米干的不錯，手機都賣爆了。這些專家學者，終于找到了這個歷史時期的課程賣點，這就是“爆品”。

什么是“爆品”？就是可以大規模引爆市場的產品，就是可以繼續量產量銷的產品。