怎樣匯報壞的消息……
2016-07-10 18:03:05 作者：小包 來源：包裝e線 評論： 點擊：
如果你有壞消息，那么你最好一開始就告訴我，快說快完。你最不想發生的事情，就是在你告訴我之前已經被我自己發現了。
沒有人喜歡壞消息，尤其是財務和法律問題上的壞消息。所以，你傳達壞消息的方式至關重要。布倫達·羅茲跟我們分享了她是如何處理這種情況的：當時我們的第四季度情況很糟糕。我不得不告訴投資團我們的股票面臨著極巨大的壓力，原因就是我們上季度收入非常讓人失望，而且我們與銀行的新的信貸談判還沒完成。我必須如實地告訴他們。
在我的預想中，當我在業績發布會上告訴他們這個壞消息之后，我們的股價會像石頭一樣一沉到底。但是結果卻令我吃驚，不僅股價沒有下跌，我們還得到了這樣的信息：“在會議中我思考了一下，覺得我應該忘記我的職位，下定決心持有你們的股票。”如果你假裝沒有問題發生，那么你自然也無法討論解決方案。
按照上述步驟進行，并且自信地公布你的解決方案，這是讓你度過難關的關鍵。弗蘭·唐森德，白宮前國土安全顧問，對這個問題的回答很直率：“我的工作就是關注那些威脅行為以及那些尚未解決的事情。你絕對不可以在沒有解決方案的情況下傳達壞消息。”
“別告訴我你的問題是什么。我要的是解決方案。”里克·華萊士說。
“別告訴我你的問題是什么。我要的是解決方案。”里克·華萊士說。高管們喜歡做選擇題。當你制作你的匯報時，為你的提議多思考幾種替代方案，讓高管們有選擇的機會。在對高管的采訪中，我們反復聽到可選方案的最佳數字為3。如果你推薦的方案是C方案，那你可以先展示A方案和B方案，然后再跟高管們解釋為什么C方案更好一些。你必須要讓他們知道還有其他的選項。
最近一項關于說服力的調查顯示，反對自己的推薦方案反而會得到對方更多的支持。這顯示了你對你的議題的確進行了深刻的思考。而且你先于對方指出了潛在問題，反而令對方解除了戒心。
調查顯示，故事比數據更能引起別人的注意，更能讓人記憶深刻。
我們以前說過，因為巨大的時間壓力，大部分高管并不覺得講故事對會議有任何幫助。羅伯特·德羅萊對此深有體會：
精簡的決策過程非常重要。決策會牽扯到資金、人以及各種資源。我決不會在面對美國陸軍參謀長或者洛克希德馬丁公司的首席執行官時用笑話開場：“猜猜將會發生什么事，當飛機飛到……哈哈哈。”
時間是非常珍貴且重要的資源，所以必須要精打細算。高管們并不是為了聽你講故事而參加這個會議的，他們是來進行決策的。然后他們就要匆匆離去，趕往下一個絕不允許錯過的日程安排。
然而，在高層會議中講故事這種情況依舊屢見不鮮，讓高管們頭疼不已。如果你能夠從頭到尾都使用數據的話，會使會議效率和匯報效果都提升不少（見圖12-5）。簡·肖挖苦道：“我們相信上帝。上帝以外的人都拿數據來。”如果你非用故事不可，那就確保你的故事簡短并且與你的要點有直接聯系。
結束時重復開場時的重要信息。首先，你需要對議題要點和討論內容進行總結。其次，重復你的核心內容，重申這個議題對公司如此重要的原因。結論中最重要的部分則是行動步驟。
你需要弄清你的匯報產生了怎樣的結果，以及高管們對你的提議做出了怎樣的承諾。他們批準了你的提議嗎？他們同意支持你的項目嗎？他們是否為你的項目分配了資金？或許他們并沒有準備好做出決定，這可能因為：缺乏足夠的信息、時間表排不開、與其他項目沖突、預算有限，等等。不管原因是什么，你匯報的最后一部分都要明確下一步要如何去做。
安迪·比林斯建議你在會議結束后留出一段緩沖時間來，然后再次提醒高管們他們說了什么、承諾了什么。他會給所有與會的高管們發電子郵件，確認他們的承諾是否還有效。莎倫·布萊克會確認這些附加信息的重要性，然后繼續參加下次會議，或者向她的項目發起人傳達必要的信息并且讓項目發起人在下次會議中確認最后核準。布倫特·布魯姆特別強調，與項目發起人進行會后討論非常重要，他會告訴你在會議中有哪些部分你可以做得更好，有哪些部分你還有其他方法可以選擇。
總而言之，在匯報結束時你要明確說明你的后續步驟，然后發電子郵件后續跟進，確保你的項目計劃順利進行。
合作態度是高層匯報成功有效的關鍵。
當你走進高層會議室時，你有兩種開始對話的方式。第一種是，“我們是我們，他們是他們”。
第二種則是團隊合作，是討論，而不是匯報。如果你進入了討論環節，你會發現大家很快就會開始互相合作，這是因為高管們天性中的一部分就是高度參與及合作。
匯報人應該清楚自己的角色。
首席執行官團隊就像是個小型俱樂部，你不是俱樂部的會員，也不要表現得像個會員。你需要相信自己，相信你的議題、你的工作，以此來平衡你無法參與其中的焦慮。高層會議室不是你聯絡感情的地方。
記住，這是一場討論會，而不是匯報。
來源：互聯網
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