2個案例說明：小雜訂單也要因單而異

在軟包廠工作就很難避免碰到小雜訂單，雖然客戶確實有這樣的要求，但也并不是所有的客戶都有這樣的要求。比如說有些客戶的訂單數(shù)量不多，但每月都會多次下單，這樣這些客戶的訂單就可以進行整合。這個工作需要營銷部門做大量的工作才能進行。

有些企業(yè)采用了一些不同數(shù)量的訂單，不同計算單價等辦法來維持成本。對于此類辦法有的客戶能理解，有的客戶就不能理解，但如果能整合訂單的客戶能將每次訂單數(shù)保持在企業(yè)生產(chǎn)的成本盈虧平衡點以上，是必會得到企業(yè)與客戶雙贏的效果。

在這里舉二個例子來說明：

1.薄膜價格上調(diào)

在大多數(shù)包裝袋生產(chǎn)企業(yè)都有這樣的機會，每次薄膜價格上調(diào)后，軟包生產(chǎn)企業(yè)如果發(fā)出在某月、某日薄膜價格會上調(diào)的信息后，就會有相當(dāng)數(shù)量的客戶在薄膜調(diào)價的前幾天就會下數(shù)量較大的訂單。

2.2006年在寧波某企業(yè)時生產(chǎn)部門反饋了一個信息

某客戶每月只有十幾萬元的銷售額，每月訂單800多單，即每單平均150元。

經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)竟有70%是相同尺寸規(guī)格的訂單，且將前二、三個月的訂單數(shù)據(jù)提出后分析后，得到的結(jié)果基本相同。后來通過業(yè)務(wù)人員將客戶采購經(jīng)理請到公司，參觀薄膜的整個接單、生產(chǎn)、配送過程后，經(jīng)與客戶協(xié)商將上述訂單整合至150單以內(nèi)，同樣滿足了客戶要求，同時也大大降低了企業(yè)的綜合成本。

用生產(chǎn)線“代薄膜”解決部分小雜訂單

在這里談到的生產(chǎn)線“代紙”是指：

由于小訂單、插單、急單等因素在客戶允許的情況下，用非客戶要求配材代用客戶要求配材。使用超寬門幅薄膜代用規(guī)定規(guī)格薄膜。

1.對于2條以上的生產(chǎn)線，非特殊情況一般都會在適當(dāng)時間將插單和急單安排進行，一般急單和插單的數(shù)量都不是很多，對生產(chǎn)計劃不會有大的影響。而對于只有一條生產(chǎn)線的企業(yè)，上述情況的發(fā)生，對生產(chǎn)計劃尤其是成本的影響就非常大了。這時對插單、急單的比例就要有明確的規(guī)定，對于一條生產(chǎn)線而言，插單、急單比例應(yīng)小于5%。

2.對于一些小訂單（數(shù)量較小或所開的米數(shù)較少）的排程，有時會排入生產(chǎn)線生產(chǎn)，這樣的訂單的排入原則是“不低于成本”方可生產(chǎn)。

3.有些小訂單在生產(chǎn)線無法排入門幅紙生產(chǎn)時，也可用高一檔次門幅的紙幅進行生產(chǎn)，但原則也是以“不低于成本”方可生產(chǎn)。

4. 對于上述a、b、c三條，由于各企業(yè)的實際情況不同，生產(chǎn)線的幅寬不同，所定的數(shù)量原則將會不同。上面談到的“不低于成本”原則是指直接材料和生產(chǎn)成本，而不是綜合成本。

5.對于上述情況根據(jù)公司制定的原則，要授予不同部門和崗位相應(yīng)的權(quán)限，而不能哪個部門都說了算。

一般情況下，權(quán)限應(yīng)設(shè)在訂單或計劃部門。當(dāng)然出現(xiàn)上述情況各權(quán)限部門要有詳細(xì)的記錄及統(tǒng)計，尤其是有原薄膜利用率考核的企業(yè)，公司要將由于此問題產(chǎn)生的損耗從總損耗中扣除出來，而不應(yīng)記為生產(chǎn)線的損耗。上述方法雖然比較粗略，但對于訂單分析、損耗分析及生產(chǎn)線成本控制也會起到較大的作用。（作者：葛秀東）