這周面試了一家美資企業，一家德資企業，一家本土企業，明顯能感覺到對人才需求的差異。
美資企業是一個寡頭壟斷行業的NO1，對人才的要求不需要技術背景，強調戰略思維和邏輯，側重點是資源整合能力和規則制定能力，這其實是系統化思維加上商業發展階段的平衡。是整合了體系，方法和戰略的項目管理。
德資企業是一個充分競爭的制造業，6億的產值員工總數不超過60人，典型的再工業化中的高效率企業。國內達到這個產值至少要700人吧。對質量人員的需求集中在實驗室，數據精度，制程變異控制，支持研發和缺陷預防。要求有技術背景但不強制。對團隊合作能力，靈活性和原則性要求高。
一家國內領先的民企，部分產品占世界一半的供應量，對人員的要求是同業經驗豐富，可解決目前的工程技術難題，懂五大工具，會精益。能吃苦耐勞。
現在質量管理國內大多數側重在產品本身，至于體系，預防，還處在應付客戶的階段真正能把體系，預防與生產結合起來的不多。
那家美資企業看中我的是系統規劃能力和精益，德資企業看中的是spc應用能力和客戶需求把握與平衡能力。內資企業不說了，直接明說如果他們側重行業經驗，我不適合。也不想做經驗分享。
兩家外資企業的共同點是高度自動化，自動化實現的前提是高度的標準化，對于零件的精度要求更高，對于設計冗余，公差設計要求更精確，不一定是更高，但更合理。
控制的重點都在于變差的控制，那家德國企業可以做到varation承諾客戶2%,內部控制0.5%。比行業平均水平高了4倍。同樣對于原材料也要求高度標準化。
標準化和高一致性的產品會讓現在正忙于檢查產品，糾正生產線錯誤的質量人員存在的價值在哪里？高度一致的產品，過程， 讓現在的Iqc Ipqc, oqc, 做什么？現在忙于應付客戶抱怨的qe，忙于糾正產線錯誤的pqe，忙于審核被審核的sqe干什么？
提到標準化，不得不說到一個先烈張曉冬，他20多年前指出中國標準化的錯誤成了現在的致命問題，標準化不是為了標準化而標準化，應該是基于量化的基礎上實施標準化。國內反過來了，為了標準化，把一些精確的適用于特定產品的產品參數，過程參數公差放大，適用與所有產品，這種標準化讓人無語。
現在質量人需要做轉型的準備，轉型，我認為有兩條路:
一條是專，專門技術化，這主要是為實現數據精度而進行的，方向是測量，實驗，儀器，測試方法和測試設備，基本上是實驗室化的路線�；蛘咧鼗財祿治觯绕渥詣踊瘮祿杉痛髷祿到y提供的數據價值深度挖掘。
另一條路是博，走管理型復合人才。主要是實現資源組織的路，如和銷售復合的客戶質量管理，和供應鏈復合的供應商管理，和人事復合的stuff function，和技術復合的technical quality officer，和管理復合的IMS。
不管如何，這行職位都逐漸喪失現在的直接下屬，將變成虛擬性組織，合作，組織，平衡，決策，風險評估取舍將成為核心能力，這完全不同于現在的質量警察角色。
面對這種變化，我們準備好了嗎？
雖然我個人是這樣觀點，但質量并不是只有這樣一種出路，對大多數企業，尤其是加工企業來講是超前的，對供應鏈為主的企業來講是缺乏彈性的。對于大多數企業來講競底求生存，競優求發展是畢竟的路徑。大家也不要對質量這個職業失望。我自己對質量也在學習和探索中。現在更多關注邏輯，博弈這些流程優化的底層思維。
我個人目前的觀點是質量有雙重定位，首先是風險管理，然后是運營伙伴。質量是跟隨商業模式和生產力水平在逐步前進的，生產力水平不到，質量還需要維持原有模式。質量組織向前，向上，向內，向外都有空間，但質量人員的配比會越來越小，管理風格會走向領導的模式。少量的純技術質量人員主要集中在數理分析和實驗室。走質量管理路線更多要求邏輯和說服能力。質量會隨著大Q走向行政職能。
