現(xiàn)代的人力資源管理體系已經(jīng)被發(fā)展得復(fù)雜無(wú)比，除了傳統(tǒng)的職能和模塊，各類(lèi)讓人眼花繚亂的新興人力資源實(shí)踐（HR Practice，HRP）也被加載到體系中。這似乎讓咨詢(xún)師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實(shí)，拋開(kāi)這些繁瑣，我們可以簡(jiǎn)單地講一個(gè)小管理預(yù)言（fable）。

　　1、組織模式

　　假設(shè)有一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個(gè)項(xiàng)目（目標(biāo)），同時(shí)他擁有幾個(gè)小伙伴（人）能夠參與進(jìn)來(lái)，他就會(huì)將小伙伴組合成為一個(gè)“組織”去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。人不同，目標(biāo)不同，組織模式（organization pattern）就不同，即需要不同的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)來(lái)明確每個(gè)人應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用人力資源管理管什么人力資源管理管什么。這個(gè)階段，因?yàn)槠髽I(yè)人少，業(yè)務(wù)從無(wú)到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式（創(chuàng)始人根本沒(méi)有想過(guò)要HR介入）。

　　2、三大支持機(jī)制（系統(tǒng)）

　　一開(kāi)始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對(duì)公司前景的預(yù)期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務(wù)越來(lái)越大，人員越來(lái)越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問(wèn)題。于是，組織模式開(kāi)始膨脹，管理幅度變大，管理層級(jí)變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個(gè)崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調(diào)配機(jī)制，來(lái)招聘、晉升、降職、橫向調(diào)配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機(jī)會(huì)干”;有人沒(méi)有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，讓他們“有能力干”;有的人沒(méi)有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設(shè)計(jì)績(jī)效和薪酬來(lái)做激勵(lì)，讓他們“有意愿干”。這三大支持機(jī)制確保人在組織模式中能按照組織模式預(yù)設(shè)的方式運(yùn)行。這個(gè)階段，人力資源管理需要提供的職能越來(lái)越多，越來(lái)越需要專(zhuān)業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。

　　3、三大管理基礎(chǔ)（評(píng)估系統(tǒng)）

　　調(diào)配、培養(yǎng)和激勵(lì)都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)開(kāi)始對(duì)人（輸入）、組織（過(guò)程）和目標(biāo)（輸出）進(jìn)行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評(píng)估、崗位評(píng)估（HR很難干預(yù)到經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）和績(jī)效評(píng)估三大管理基礎(chǔ)（評(píng)估系統(tǒng)）。我們可以用三大支持機(jī)制與三大管理基礎(chǔ)形成一個(gè)二維矩陣，我將這個(gè)模型叫做“人力資源管理九宮格”

　　如，培訓(xùn)內(nèi)容可能來(lái)自三個(gè)方面：勝任力評(píng)估確認(rèn)勝任力短板;崗位評(píng)估確認(rèn)崗位內(nèi)容;績(jī)效評(píng)估確認(rèn)績(jī)效短板人力資源管理管什么人力資源。激勵(lì)也是一個(gè)道理，能力付薪（pay for abilities）、崗位付薪（pay for position）和績(jī)效付薪（pay for performance）。手握這三大法寶，HR們進(jìn)一步強(qiáng)化了自己工作的“技術(shù)剛性”。

　　4、組織和崗位設(shè)計(jì)

　　復(fù)雜點(diǎn)說(shuō)，人力資源管理是以三大管理基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置三大支持機(jī)制以確保組織模式按預(yù)期運(yùn)行的管理工作。當(dāng)然，某些時(shí)候，HR們也可能對(duì)組織模式進(jìn)行干預(yù)，例如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)兩個(gè)職能，但在這兩個(gè)方面，老板和業(yè)務(wù)部門(mén)顯然更有話(huà)語(yǔ)權(quán)。

　　5、人力資源規(guī)劃

　　如果三大管理基礎(chǔ)、三大支持機(jī)制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺(tái)磨合完畢的機(jī)器。這時(shí)需要確定什么呢？需要管理人才供應(yīng)鏈。我建議引入“供應(yīng)鏈”這個(gè)概念，因?yàn)檫@個(gè)概念很清晰，不讓需求堆積等待生產(chǎn)要素（人），也不讓生產(chǎn)要素（人）閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”（這是很多HR覺(jué)得高大上的職能），說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是讓企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的人才需求總能夠得到及時(shí)滿(mǎn)足。

　　6、組織能力建設(shè)

　　在人才的供給和需求平衡的前提下（人越來(lái)越少也不行），當(dāng)員工按照組織模式的預(yù)設(shè)行動(dòng)，且持續(xù)一定的時(shí)間，企業(yè)里各類(lèi)員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識(shí)得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價(jià)值觀得以達(dá)成共識(shí)，這就是組織能力。打造組織能力并不是一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)的人力資源實(shí)踐（HRP），而是以上所有人力資源實(shí)踐的組合，相當(dāng)于一個(gè)“政策包”。當(dāng)然，這個(gè)“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場(chǎng)、組織、系統(tǒng)三重環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)。

　　所以，不管HR們把自己的職能描述得多復(fù)雜，人力資源管理實(shí)際上就是在修一座房子，我也把這個(gè)模型叫做“house模型”人力資源管理管什么人力資源管理管什么。房子最開(kāi)始可能很簡(jiǎn)陋，但構(gòu)架都在，缺一不可。隨著企業(yè)越來(lái)越大，房子的頂層開(kāi)始變得越來(lái)越重，支持系統(tǒng)的支柱和評(píng)估系統(tǒng)的底座也會(huì)變得也會(huì)變得越來(lái)越有力（這和一般修房子的規(guī)律可能不一樣），小房子開(kāi)始變成大房子。

　　去人力資源管理？

　　“修房子”的工作當(dāng)然專(zhuān)業(yè)，對(duì)于企業(yè)的作用也毋庸置疑。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，基于固定的組織模式，人力資源管理打造的支持系統(tǒng)和評(píng)估系統(tǒng)大多有其“套路”，這些套路構(gòu)成了HR們深信不疑的“現(xiàn)代人力資源管理體系”。但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，組織模式已經(jīng)開(kāi)始變得更加柔性（flexibility），如果依然用原來(lái)支持系統(tǒng)和評(píng)估系統(tǒng)的“套路”，就不可能解決問(wèn)題。

　　面對(duì)這樣的局面，大多不愿調(diào)整的HR們喜歡將人力資源管理解釋為“吃補(bǔ)藥”，是對(duì)企業(yè)固本強(qiáng)基，更愿意強(qiáng)調(diào)企業(yè)離不開(kāi)人力資源管理，而不愿意強(qiáng)調(diào)人力資源管理能夠創(chuàng)造什么戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。表面上看，是化解了危機(jī)，但實(shí)際上卻把這個(gè)行業(yè)拖下了深淵。老板是明白人，自然也把人力資源部當(dāng)做“少不了，但沒(méi)多大用”的組織構(gòu)件。

　　一部分企業(yè)里，HR們和老板們按照雙方的默契相處，倒也相安無(wú)事。但另一部分企業(yè)里，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境的沖擊使得老板承受了巨大的壓力，不得不將壓力傳遞，要求打破這種“和諧”，要求HR們提供直接的產(chǎn)出（推動(dòng)轉(zhuǎn)型）。在這個(gè)機(jī)遇期，HR們一度被委以重任，但結(jié)果卻是乏善可陳。經(jīng)營(yíng)者們?cè)��?jīng)幻想改變HR團(tuán)隊(duì)的工作方式，結(jié)果卻遭遇了HR們對(duì)于專(zhuān)業(yè)的無(wú)比“堅(jiān)持”。習(xí)慣了按部就班的HR們開(kāi)始越來(lái)越迷惘，越來(lái)越失去價(jià)值感，只能繼續(xù)用選、用、育、留的老套路來(lái)維護(hù)自己最后的尊嚴(yán)。

　　小米成立三年時(shí)間里把銷(xiāo)售額做到了300億。他們有人力資源管理？恰恰相反，他們認(rèn)為管理是不信任員工的方式，認(rèn)為只要找到一群最有能力和追求的員工，一切就是水到渠成。組織極度的扁平化，甚至網(wǎng)絡(luò)化，除了創(chuàng)始人有職務(wù)，其他都是工程師;用責(zé)任感替代KPI，強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé);幾乎不開(kāi)全員大會(huì)，減少多線(xiàn)匯報(bào)的繁瑣，以產(chǎn)品為中心進(jìn)行虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作;粗暴地漲薪，加上透明的全員持股計(jì)劃……他們哪有什么人力資源管理？

　　當(dāng)你看看幾經(jīng)商業(yè)邏輯迭代依然屹立不倒的龐然大物Netflix，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)“去人力資源管理”似乎真的是大勢(shì)所趨。我們總以為企業(yè)需要管理，需要那只“看得見(jiàn)的手”。卻不知道，引入市場(chǎng)機(jī)制那只“看不見(jiàn)的手”，讓企業(yè)內(nèi)的各單元甚至每個(gè)人開(kāi)始自主“經(jīng)營(yíng)”，完全可以不需要“管理”。

　　人力資源管理云模式

　　這些企業(yè)沒(méi)有固定的組織模式，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、甚至崗位系統(tǒng)完全柔性化，企業(yè)內(nèi)的部門(mén)、員工呈現(xiàn)一種看似“混亂不堪”的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作，“虛擬團(tuán)隊(duì)”好像更加活躍，人人依靠能力來(lái)定義自己的活動(dòng)范圍，但卻不斷產(chǎn)出讓高績(jī)效。

　　這樣的狀態(tài)正是時(shí)下熱議的“云模式”——資源被“數(shù)據(jù)化”之后，上傳到一朵能被所有需求者接觸到的“云”上，能夠被各類(lèi)需求無(wú)限低調(diào)用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回應(yīng)。“云”源自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但卻是一個(gè)管理學(xué)上極好的“隱喻”，代表了一種資源的聚合與分配形式。

　　在這個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)需要的不是“亂”，而是如云模式一樣的“亂中有序”。要做到“亂中有序”就必須有人力資源管理。相對(duì)于支持原來(lái)固化的組織模式，支持這種云化的組織模式對(duì)人力資源管理更具挑戰(zhàn)。原來(lái)固化組織模式中，只需要一套簡(jiǎn)單的邏輯，員工只要按照對(duì)于角色的定義來(lái)工作，就能夠完成相對(duì)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的組織目標(biāo);但在云化的組織模式中，需要一套復(fù)雜的邏輯，隨時(shí)按需定義員工的行動(dòng)，以便讓每個(gè)員工最大程度奉獻(xiàn)自己的才能，并完成復(fù)雜、多變的組織目標(biāo)。如果說(shuō)原來(lái)的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效產(chǎn)出，全新的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)的則是組織能力人力資源管理管什么人力資源管理管什么。如果說(shuō)原有的人力資源管理模式需要的是一套制度或工作計(jì)劃，全新的人力資源管理需要的是一個(gè)無(wú)限強(qiáng)大的“資源調(diào)配機(jī)制”。

　　所以，企業(yè)還需要“云激勵(lì)”和“云支持”，這和云組織構(gòu)成了一個(gè)“鐵三角”。云組織解決“讓員工有機(jī)會(huì)干”的問(wèn)題，只要員工具有適合的能力，其就不會(huì)受到組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位角色的限制，能夠有機(jī)會(huì)承接任務(wù)。云激勵(lì)解決“讓員工有意愿干”的問(wèn)題，所有的激勵(lì)資源都可以被自動(dòng)調(diào)，匹配用到員工不同的績(jī)效上，員工任何對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)都將得到迅速的回報(bào)。

　　現(xiàn)在，企業(yè)根本不需要直接招聘、再配置和淘汰員工：外部的人才甚至可以與企業(yè)形成外包關(guān)系，直接為企業(yè)所用，招聘的門(mén)檻幾乎不復(fù)存在;員工因?yàn)樽约旱哪芰Χ��?ldquo;看不見(jiàn)的手”自動(dòng)配置到最合適的位置（并非固定的崗位）上，完成特定的任務(wù)，自然不需要組織內(nèi)那只“看得見(jiàn)的手”;不被需要的員工接不到任務(wù)指派，無(wú)法獲得相應(yīng)激勵(lì)，自然會(huì)自動(dòng)脫離組織。所以，傳統(tǒng)人力資源管理三大支持系統(tǒng)簡(jiǎn)化為兩個(gè)——“云激勵(lì)”和“云支持”。

　　一方面，“云組織+云激勵(lì)”是當(dāng)前人力資源管理關(guān)注的主流趨勢(shì)，阿米巴、人單合一、維基式協(xié)作、合弄制（holarachy）等模式都是在這一方向上的實(shí)踐。另一方面，“云組織+云支持”是未來(lái)人力資源管理將關(guān)注的另一個(gè)主流趨勢(shì)，我們將在第四章中詳細(xì)介紹。盡管在當(dāng)下這并沒(méi)有前一個(gè)趨勢(shì)那么主流（所以，前一部分中列舉的管理模式幾乎沒(méi)有涉及到這一趨勢(shì)的），但隨著商業(yè)邏輯的迭代，員工的知識(shí)和能力缺口會(huì)越來(lái)越大，越來(lái)越需要來(lái)自組織的云端支持。

　　云轉(zhuǎn)型要什么？

　　如何設(shè)置者兩大支持系統(tǒng)是人力資源管理能否實(shí)現(xiàn)云轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，這里主要有兩種思路：

　　1、自由市場(chǎng)——看不見(jiàn)的手

　　一種思路是“自由市場(chǎng)”——如果不知道如何分配資源，就讓需求者按照市場(chǎng)規(guī)律來(lái)決定吧！如此說(shuō)來(lái)，HR們就應(yīng)該充當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)“守夜人”的角色，定好規(guī)則，監(jiān)督違規(guī)行為，進(jìn)行宏觀調(diào)控，確保市場(chǎng)機(jī)制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　對(duì)于云激勵(lì)來(lái)說(shuō)，對(duì)于無(wú)邊界行為產(chǎn)生績(jī)效的定價(jià)是一個(gè)難點(diǎn)。海爾用產(chǎn)品或服務(wù)作為介質(zhì)，用購(gòu)買(mǎi)協(xié)議來(lái)出價(jià)，這是直接的價(jià)格信號(hào);稻盛和夫用單位時(shí)間價(jià)值來(lái)核算貢獻(xiàn)，盛大用游戲積分（虛擬幣）來(lái)核算貢獻(xiàn)，我觀察到的一些企業(yè)還使用了其他有意思的核算方式，這些都是“擬價(jià)格信號(hào)”。當(dāng)企業(yè)對(duì)任務(wù)的定價(jià)清晰、公允，任務(wù)越難，價(jià)值越高，價(jià)格越高，自然會(huì)有員工追逐，因?yàn)檫@種制度不會(huì)“讓雷鋒吃虧”。

　　對(duì)于云支持來(lái)說(shuō)，員工往往不能準(zhǔn)確地描述他們還未掌握的知識(shí)、能力。因此，必須要對(duì)員工的知識(shí)和能力進(jìn)行準(zhǔn)確而靈活的測(cè)量。我觀察到的若干先鋒企業(yè)，要么建立了由知識(shí)模塊組成的知識(shí)庫(kù)（被稱(chēng)為“知識(shí)立方”），要么建立了由“關(guān)鍵情境”（最能區(qū)分高績(jī)效和低績(jī)效員工的情境）組成的行為庫(kù)。如游戲中的場(chǎng)景一樣，當(dāng)員工能夠適時(shí)地看到自己在知識(shí)儲(chǔ)備和行為模式上的“能量值”時(shí)，其就能夠在培訓(xùn)資源的市場(chǎng)上自由選取所需。

　　盡管自由市場(chǎng)的設(shè)計(jì)能夠很大程度解決資源調(diào)配的問(wèn)題，但市場(chǎng)總有失靈的時(shí)候。一方面，需求不一定能夠找到資源，尤其是這個(gè)市場(chǎng)足夠大時(shí)。另一方面，自由市場(chǎng)有時(shí)會(huì)存在短期行為，不利于打造組織能力，或者有可能對(duì)資源進(jìn)行破壞性使用。相對(duì)于失靈之后進(jìn)行宏觀調(diào)控，我們總希望有一個(gè)全能的上帝來(lái)“糾正”市場(chǎng)的偏差人力資源管理管什么人力資源管理管什么。這時(shí)候另一種思路是宏觀干預(yù)，即通過(guò)看得見(jiàn)的手分配激勵(lì)和培訓(xùn)資源。在外部，這正是凱恩斯主義所主張的。事實(shí)上，我在企業(yè)內(nèi)也的確觀察到了利用凱恩斯主義發(fā)行虛擬貨幣刺激員工行為的案例。

　　當(dāng)下，我們可以隱約地看到人力資源管理呈現(xiàn)效能化、綠色化和游戲化等等特點(diǎn)，這些模式總能輕巧地讓企業(yè)走上正途。但強(qiáng)調(diào)效能、環(huán)境兼容、過(guò)程愉快都是優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)而非本質(zhì)，這些特點(diǎn)背后的本質(zhì)都是“人力資源管理云轉(zhuǎn)型”。這些模式里，所有的員工好像被上傳到云端，隨時(shí)被企業(yè)的需求調(diào)用，企業(yè)好像總能夠最大程度使用人