在成本降低管理中，部分軟包廠常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現象，這會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區。企業降低成本過程中，常常會有一些誤區。本文就將常見的七大誤區整理出來，以供參考。

誤區一

利用買方市場的強勢地位，對采購成本盲目壓價，導致原材料品質下降。在企業整個價值鏈中，各個環節之間都存在著依存性，下一環節的成本管理必須建立在上一環節成本管理的基礎之上。

誤區二

將成本優勢片面認為是單純地降低生產成本。大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降成本局限于生產活動過程，別無他顧。其實，在軟包廠，生產成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生于技術研發、市場行銷、客戶服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

誤區三

將成本降低視為供應鏈各環節的成本均最低。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到客戶手中，一些管理者認為企業應追求所有環節支出成本的最小化。

供應鏈是企業相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統，各環節之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環節之間的相互協調和最優化帶來成本削減的機會，追求總成本最優化。

誤區四

將成本降低理解為大刀闊斧地削減機構、精簡人力，減少福利，并以此作為改革魄力的標志。國內的軟包廠管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出系數，也不是一味壓縮成本。

稍微有點經濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業給付工資的高低來判斷成本大小的，而是以員工為企業貢獻的價值大小來判斷。

誤區五

忽略了產品開發、技術研發對產品成本設計的重要影響。產品設計往往兼顧市場競爭態勢、客戶需求、工廠生產能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產出比來降低成本，效果相當有限。

因此，軟包廠應將研發成本作為供應鏈成本降低的首要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業成本領先戰略贏在起跑線。

誤區六

缺乏動態、全面分析成本的視角與規劃。軟包廠除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現快速衰減的現象，如有的軟包廠為了增加生產效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。

保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產品規模、優勢的系統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點。

 誤區七

成本降低因素的相互矛盾、交叉影響。部分軟包廠在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的產品，結果反而增加了管理成本，降低了規模效應。有些軟包廠將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而增加。

同時，由于產品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業可能對某些產品或客戶定價過高，而對其他產品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。（來源：東方名家）