防止原材料成本波動 避免長期合同，如果不可避免的話要使用價格上漲條款。不要讓你的銷售團隊用長期購買優(yōu)勢來反對提價。在市場行情動蕩的時候，不建議使用長期合同。如果你被迫訂下長期合約，一定要確保購買者信守即買即付的約定。縮短合同有限期是更為現(xiàn)實的做法，把有效期從一年縮短至一個季度，甚至一個月，而不要提供現(xiàn)貨價格。

他覺得自己仿佛坐在被告席上，面臨法官的宣判。他坐的板凳又冷又硬。在厚重的大門里，董事們正在舉行董事會會議。會議已經(jīng)過了預(yù)定時間；他已等了45分鐘之久。過一會兒，他就會被“宣”入內(nèi)，提交他的銷售報告，并對那些該死的指控作自我辯護：不斷上升的原材料成本沒有適當?shù)剞D(zhuǎn)移給消費者以及高達數(shù)百萬歐元的損失。如果他們認為他有“罪”，他的飯碗就不保了。

好幾個不眠之夜，他輾轉(zhuǎn)反側(cè)，琢磨自己怎么落入這份田地。

近幾個月來，警告聲越來越響。原料成本螺旋上升，采購部門壞消息不斷，導(dǎo)致大家越來越不當回事兒。采購部門接受越來越頻繁的提價，以保證原材料的不斷供應(yīng)，以免危及生產(chǎn)環(huán)節(jié)。大客戶經(jīng)理得到十分明確的通知：停止長期限價。控制部門預(yù)測，如果不斷上升的原材料成本不能立即成比例地轉(zhuǎn)移到消費者身上，那么利潤最多可暴跌50%。這絕對是個噩夢。

在過去一年，他已經(jīng)嘗試著進行了3次提價。他的銷售團隊無法應(yīng)付，每次提價后銷售數(shù)字反而進一步下滑。由于缺乏有說服力的銷售論證，內(nèi)部質(zhì)量問題成為每次談判中另一個棘手的問題。客戶不明白為什么會再次提價，銷售談判失敗，賣家試圖通過私下提供信貸和退款來規(guī)避提價。結(jié)果，上升的原材料成本未能轉(zhuǎn)移給客戶。他們的不團結(jié)歸咎于競爭對手，不想提價或不能提價主要是客戶的原因。但是，他心里暗想，最主要的原因還在于他的管理層。 他們一來勁兒，提價高達20%，卻不容許失去一個客戶或銷量微乎其微的下跌。大家對市場的信心開始下降。主要的競爭對手都在努力克服同樣的問題，但現(xiàn)在這對他毫無幫助。

門開了，他被叫了進去。但是，在他發(fā)言之前，來了一位出人意料的客人。在沒有告知他的情況下，董事會邀請了控制部門的新人參加會議。“啊，這就是新來的定價經(jīng)理，”他想。但是他怎么可能知道我們的處境？這個人想要幫助我們？沒門兒！然而既已如此，聽聽他要說些什么倒也無妨。

“我們掉進了一個陷阱，即所謂的囚徒困境。”新來的定價經(jīng)理說,“想光憑我們自己逃脫幾乎是不可能的。”這聽起來像被判了死刑！ “你們覺得受到了價格的威脅，”他告訴董事會，“認為價格難以控制，受外部因素的指揮。”價格當然正構(gòu)成威脅，而且我們對它束手無策，他想。“但記住，不要把價格看作你的敵人。它們應(yīng)該是你的朋友！”

什么？

“3000萬歐元，”新來的經(jīng)理繼續(xù)說，“如果我們不立即把不斷上漲的成本轉(zhuǎn)移到消費者身上，給予他們太多特殊照顧，那么利潤預(yù)計會下降這個數(shù)。”他的胃就要打結(jié)了。這正是過去幾周發(fā)生的事情。他是否應(yīng)該為所有供應(yīng)商都面臨同樣的問題而感到寬慰？不論是向后整合還是試圖調(diào)整定價以涵蓋成本都無關(guān)緊要；所有人都在同一條船上。“如果現(xiàn)狀保持不變，整個行業(yè)站在深淵的邊緣只不過是時間問題。”這只不過是第一個噩夢。隨之而來的是第二個噩夢：“一個供應(yīng)商提高了價格，但其競爭對手并沒有跟著提價。競爭對手獲得了銷量的提升，因此看上去似乎比以前要好—但它們的利潤仍在降低。現(xiàn)在，提價的供應(yīng)商處于禍不單行的狀態(tài)：客戶減少，銷量下降，利潤降低—利潤的下降是致命的。”

接下來會發(fā)生什么？苦苦支撐的供應(yīng)商被迫讓步（盡力把損失減少到最低，他心想），降低價格（復(fù)仇是甜蜜的），隨后競爭對手進行反擊（更多報復(fù)，更為甜蜜）。經(jīng)過短暫而激烈的價格戰(zhàn)，所有公司又回來了和以前一樣的銷售量，但總體的價格水平卻下降了。結(jié)果如何呢？每家公司獲得的利潤更低了！“這是最壞的情況，但它很有可能發(fā)生。”新的定價專家警告說。

他抑制住微笑，心想：“我開始喜歡這家伙了。與其他人一起俯視深淵聽起來比自己的腦袋滾下絕壁要好得多。”但是，與會的經(jīng)理們看上去憂心忡忡。他突然顫抖起來。

定價經(jīng)理再接再厲地說下去。在他轉(zhuǎn)入下一個情況之前，他先透露了結(jié)果：更高的利潤和收益！

等一下，他不是剛剛預(yù)測了我們的下跌？現(xiàn)在他又想從絕望的困境中拯救我們？他滿腦子都想著怎么保住自己的腦袋，隨后幾分鐘定價經(jīng)理的發(fā)言只是偶爾聽上幾句“價格領(lǐng)導(dǎo)、市場準備、價格交流、B計劃……”當定價經(jīng)理提到利潤增長的時候，他回了神，全神貫注地聽起來。“系統(tǒng)的市場準備清楚地表明提價的必要性。當客戶能夠提高自己的價格時，市場接受程度就提高了。結(jié)果是價格的逐步上升—也許不會立即上升，也許是不成比例的上升。銷量仍會小幅下跌，但是利潤會保持穩(wěn)定，在某些地區(qū)或細分市場甚至可能會上升。”

利潤的增長飄回了他的白日夢中。這的確是可能的。價格提升對競爭對手的關(guān)鍵客戶、和平競爭、談判控制室的影響……一下子要顧及的太多了，但這會兒沒人搭理他。“是的，這家公司的利潤可以提高至1500萬歐元。”定價經(jīng)理最后得出結(jié)論，并在管理委員會的目瞪口呆中坐了下去。

“叮零零零零！”鬧鐘突然響起，把他從睡夢中驚醒。畢竟這不再是個不眠之夜。但這個夢要告訴他什么？真的有擺脫困境的出路嗎？這個噩夢會有圓滿的結(jié)局嗎？

通過夢中人定價經(jīng)理的點撥，他仿佛悟出了什么。于是拿出筆來，在紙上寫下了成功提價的十大原則。

制定并傳達價格上漲的明確目標 要實事求是，持續(xù)且小幅的增長勝過大幅度的增長。此外，要計算客戶的損失，使你的目標不致定得太低。價格的上漲一方面取決于收回成本的程度和利潤增長的需要，另一方面還取決于以差異化競爭和讓渡價值為基礎(chǔ)的定價能力。

根據(jù)產(chǎn)品的競爭地位和你的價格意識差異化定價 對于價格的上漲，日用品、必需品和跟風產(chǎn)品比高度差異化的產(chǎn)品、特色產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品更加敏感。后者的價格上漲系數(shù)可能比前者高出5倍。

為你的客戶建立價格一致性 要根據(jù)業(yè)績原則進行區(qū)別性定價和提價，按每個客戶應(yīng)得的價格進行提價。對不同客戶進行差異化定價的標準主要基于經(jīng)濟因素（規(guī)模、潛力和增長情況）、商業(yè)因素（購買和支付行為、客戶的支持力度等）和行為因素（忠誠度、開放程度和業(yè)務(wù)整合程度等）。

為定價經(jīng)理提供指導(dǎo)和培訓(xùn) 每次價格變動必須有理有據(jù)，讓人容易理解。首先，你必須論證并提供價格上漲的原因：成本的增加，需要更高的利潤確保未來在創(chuàng)新方面的投資和價值的讓渡是關(guān)鍵依據(jù)。其次，必須做好準備，控制優(yōu)惠力度，做好從最初價格公布到目標價格上漲的引導(dǎo)工作。

精心制定時間表，為提價鋪路 銷售人員、客戶和市場需要時間來適應(yīng)價格的變動。采用一切方式發(fā)出價格變動的通知：發(fā)新聞稿、CEO訪談、分析師會談、客戶演示和郵寄信件等。制定一個有規(guī)律的定價日程，以提前做準備，為將來的價格變動（上漲）做好規(guī)劃。

溝通要透明具體 要始終如一，言行一致。盡量減少迫不得已中途變卦的情況。

通過分析局面和敏感度，對風險進行現(xiàn)實的把握 在許多情況下，模擬可能的競爭對手的反應(yīng)及其對利潤和銷量的影響，能夠揭示出夸大的風險和低估的機遇。這里有幾個數(shù)字：若價格上漲10%，毛利率為 30%，那么你可以承受高達25%的銷量下跌，且仍獲得比價格上漲前更高的利潤。如果競爭者沒有跟著提價，那么它需要增加33%的銷量！猜猜哪種情況更有可能？

確定明確的價格限制和提價水平，以強化銷售團隊 在提價過程中監(jiān)控提價成功與否，在必要時采取行動。通常要成立價格控制辦公室，每天督導(dǎo)價格談判的進度和情況。

利用臨時附加費來保持價格的靈活性 優(yōu)化的附加費管理的目的在于控制成本的波動（針對原材料和能源，如航空業(yè)的燃油附加費）和彌補額外費用（針對運輸和服務(wù)，如登機和行李附加費）。

防止原材料成本波動 避免長期合同，如果不可避免的話要使用價格上漲條款。不要讓你的銷售團隊用長期購買優(yōu)勢來反對提價。在市場行情動蕩的時候，不建議使用長期合同。如果你被迫訂下長期合約，一定要確保購買者信守即買即付的約定。縮短合同有限期是更為現(xiàn)實的做法，把有效期從一年縮短至一個季度，甚至一個月，而不要提供現(xiàn)貨價格。

● 作者：卡爾-亨茲·塞巴斯蒂安  來源：中歐商業(yè)評論