1、策略性營銷定位：主要方法是依據(jù)業(yè)務(wù)的特點使用相對應(yīng)的人員，如以食品類客戶為主的紙箱廠，應(yīng)該加大對于制版專業(yè)人才的引進(jìn)以及紙板平整度控制較好的生產(chǎn)線技術(shù)人員引進(jìn)。

2、尋找增值點：在依據(jù)自己的營銷情況找到合適的人員后，對于能夠強化的價值點進(jìn)行提升，進(jìn)而形成增值點。比如制版專業(yè)人才引進(jìn)后，可以適當(dāng)?shù)丶哟髮τ诳蛻糁瓢妗⒃O(shè)計方面的交流，從而形成競爭壁壘。

3、強化增值點用人成本分析：在增值點找到并形成競爭壁壘后，需要進(jìn)一步強化用工成本的分析，精細(xì)化每個相關(guān)的環(huán)節(jié)，從而讓競爭對手模仿成本提高，間接的降低了自身的成本。
 

1、詳細(xì)分析崗位：公司業(yè)務(wù)狀況確立后，對于每個崗位，采用約談、測量工作時間、細(xì)分工作內(nèi)容等方式對崗位進(jìn)行必要性和重要性分析。

2、重點崗位設(shè)置：崗位分析完成后，關(guān)注一些重點崗位，比如對于紙箱廠來說，部門經(jīng)理、生產(chǎn)線主操作手、印刷機(jī)主操作手這些崗位就是重點崗位。

3、崗位價值點核算建立：在重點崗位明確后，就需要建立價值點核算，薪資是成本的一部分，但發(fā)生質(zhì)量損失的概率的總和即失敗的可能成本，更是需要關(guān)注的價值點。
 

1、效率：用折舊法和動態(tài)消耗來評估，也就是這個設(shè)備的折舊攤在單位產(chǎn)量上的價值，如果高于平均值，那么就是有效率，低于平均值就是沒有效率。動態(tài)消耗就是單位產(chǎn)量所耗用的連續(xù)性成本，比如紙箱廠的蒸汽和電力。一般來說，單位產(chǎn)量上的折舊攤分很多時候與訂單結(jié)構(gòu)有關(guān)，不單純歸于生產(chǎn)者的功勞，而動態(tài)消耗完全可以由生產(chǎn)者控制，建議全額獎勵。比如車速的提高，單位產(chǎn)量的電力節(jié)省，完全可以獎勵給操作者。

2、損耗：可以用價值法來進(jìn)行評估，因為損耗完全可以量化并且計算出價值，比如紙張按照4000元每噸計算，每節(jié)省一噸就是4000元。損耗的降低可以采用分成法來進(jìn)行控制，比如員工和企業(yè)3：7來進(jìn)行獎勵。那么員工就會有動力進(jìn)行損耗的降低研究和配合。

3、工資：一般用單位產(chǎn)量法進(jìn)行評估。很多企業(yè)采用計件工資，更加是直接的單位產(chǎn)量，可以采用變動績效的辦法進(jìn)行考核，比如單位產(chǎn)量的薪資下降，下降部分就是績效，在原來的基礎(chǔ)上有一定幅度的獎勵，那么員工就愿意大幅度降低單位產(chǎn)量工資，從而變相的降低了其他耗用。
 

1、效率：在這個階段，需要旁系部門進(jìn)行配合才能完成的績效，就逐漸與主管及旁系掛鉤。

2、損耗：一般來說，損耗與技術(shù)和設(shè)備直接相關(guān)，如果延伸至技術(shù)與設(shè)備部門相關(guān)的人員，那么他們的配合度就會大幅度提升。

3、工資：很多工廠在考慮薪資的同時，忽視新老延續(xù)，這是一個誤區(qū)。新老沒有得到很好的延續(xù)，會加大老員工的流失，從而會造成更多的用工成本。
 

1、效率：在這個階段，可以把效率與單一產(chǎn)品建立關(guān)系。比如家電類與食品類，效率也許不一樣，那么就用不一樣的系數(shù)來進(jìn)行評估，訂單5000平方米與200平方米的效率不一樣，那么也要建立不一樣的系數(shù)。這樣會強化對于訂單的引導(dǎo)。

2、損耗：如果能夠把損耗與單一客戶建立聯(lián)系，那么企業(yè)對于客戶的可控性就更加強，企業(yè)不容易陷入客戶的陷阱當(dāng)中，從而避免訂單多不賺錢的情況出現(xiàn)。

3、工資：衡量一個人的價值，往往最重要的不是外面，而是周邊，所以建立工資平衡點，是很重要的事情。在企業(yè)精細(xì)化階段，需要建立工資和平衡點的關(guān)系，然后經(jīng)常性進(jìn)行評估。